张瑞敏最新演讲:为什么要颠覆经典的管理模式?

文章来源:盟思软件    时间:2018-11-29 09:28:15
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10月22日,海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏先生以《创世界级物联网模式》为题做了长达一小时的主旨演讲。演讲中,张首席简要回顾了古典管理理论,分析了企业目前所面临的物联网技术浪潮,并以黄金圈理论为基础,对海尔探索“人单合一”模式的WHY、HOW和WHAT做了逐一深度拆解。张首席深入阐释和解读了“三权让渡”“三自组织”“用户付薪”等等新理念新做法,他表示,经典的管理模式在互联网时代已经被颠覆了,再照着原来的做肯定不行。以下内容整理自张瑞敏现场演讲。

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尊敬的来自世界各地的商学院的院长,各位教授、专家,大家下午好。


我今天想和大家交流的题目是“创世界级物联网模式”,因为物联网已经到来了,但是物联网的模式并没有出来。


特别像中国的企业,我们过去没有自己的管理模式,我们都是学外国的,学西方的,按照它的管理思想来做。


但是今天世界的所有企业都在探索怎么样来建立物联网的模式。


我想这个问题比较大,我想用美国的管理专家西蒙·斯涅克提出来的黄金圈理论来阐述:


他的黄金圈理论最中心的一个圈就是WHY,“为什么”,中间的一个圈是HOW怎么做,最外边的圈是WHAT,达到的目标是什么。    


01 

为什么要颠覆经典的管理模式?


因为经典的管理模式在互联网时代应该是已经被颠覆了,再照着原来的做肯定不行。


海尔要做的是以“人单合一”来颠覆这个模式,“人单合一”是什么呢?


人就是员工,单就是用户的需求。把员工和用户的需求联系在一起。


在所有权世界大企业里面没有说员工和用户的需求联系在一起的。因为什么呢?


我就是车间的工人,我就是财务部的工作人员,我不知道我的用户是谁。


但是在我们这,你必须知道你的用户是谁。为什么呢?因为你必须创造用户的价值,你个人才有薪酬。


所以,我们和别人是完全不一样的。最后达到的目标就是刚才所说的,我们希望我们能成为第一个创立物联网模式的。


为什么要颠覆传统模式,我觉得有三个原因:


1. 时代已经改变了,你必须要改变,不改变肯定不行。

2. 原来经典的管理理论肯定不好用了,现在一定要有新的管理理论。

3. 就是海尔所进行的探索。


一共进行四次工业革命,第一次以蒸汽机为代表的第一次工业革命,第二次是以电力和内燃机为主的工业革命。第三次是已经在进行的互联网革命。第四次是一定要到来的物联网。


在互联网时代,我觉得已经把传统的东西开始颠覆了,因为物联网的本质就是三个“无”:无界、无价、无序。


所谓无界,企业没有边界


我现在在电商上买东西有边界吗?我需要和一个商店,一个公司发生关系吗?不需要。


所以,这个无界就颠覆了科斯在1939年写的《企业的本质》:企业是一定要有边界的,因为企业拥有边界是因为企业要共有效率,但是今天是没有边界。


第二是无价,在很多互联网中的东西是没有价钱的,这就是很多边际成本曲线趋向于零。


第三个无序,没有过去的线性管理,根据我这个要求,根据这个方法就会达到我的目的,没有,很多都是无序。


所以,在互联网的颠覆之后,跟着就是物联网。


我觉得这两者最大的区别在于互联网主要的是以移动互联网带来的电商为主,但是物联网一定是人工智能。


人工智能带来的最大的不同是互联网和传统经济一样,和用户之间、和顾客之间还是交易,发生是交易的关系。


但是物联网一定和用户是交互的关系,一定是满足用户的体验。


在理论上也彻底颠覆了,古典管理理论的三位先驱,第一位是泰勒,科学管理之夫,第二个是马克斯·韦伯组织管理理论之父,第三个亨利·法约尔管理理论之父。泰勒最重要的是1911年提出来了科学管理原理,直到今天大家还在用。


第一,时间动作研究,把很多东西分析的很具体。

第二,流水线的高效率。


马克斯·韦伯是“科层制组织”,按照他当时所说的就是“官僚制”,他当时就说这是现在最好的组织形式,但是这个组织形式最大的问题是会压制了很多人的创新精神,但是现在看在互联网时代确实是这样的。


法约尔是“一般管理”理论,提出来的14条管理原则也是今天很多部门建立的怎么样平衡,怎么样统一领导。


但是德鲁克被称为现代管理之父,他在生前就提出来互联网消除了距离,这是他最大的影响。


所以,互联网是零距离,他打了一个比方说,比方说像铁路,铁路本身产生的价值并不大,或者不是非常大。但是铁路给整个工业革命带来的变化是不可计量的。


互联网也是一样,互联网本身你计算它的价值可能不是很大,但是互联网带来的改变是没法计量的。


我觉得理论的颠覆,在于德鲁克所说的零距离,原来全是有距离的、有边界的。


02 

海尔进行的探索


我们自己的探索很早,已经十几年了。主要的原因是这三个:


第一个,泰勒的大规模制造,现在是需要个性化的需求,因此是大规模定制。大规模定制一定是颠覆它的大规模制造。


第二个,马克斯·韦伯的科层制现在是分布式的网络组织


海尔也把这个变成分布式的网络组织,我们在几年以前就把内部的12000多名的中层管理者去掉了,企业没有中层管理者,企业就是一个创业的平台。


所有人都可以在上面创业,你不需要去请示汇报,你没有领导了,你的领导就是用户,你去满足用户的体验就可以了。


第三个,去中介化,过去是单边市场的线条管理,现在是多边市场的非线性网络。


比方说我们现在产品出来以后不再给经销商,我们直接由我们和用户的交互不断的改变,这是产生非常大的变化。


具体的探索,第一个是建立一种首创精神。第二是自以为非的观念,而不是自以为是。第三个是动态能力的演化。


1. 首创精神


我们对“人单合一”的探索,最早是从2005年开始的,到今天已经是13年了。


2005年的9月20日提出来。在2009年的时候,我们进行了第一步,就是把企业从原来一个金字塔式的正三角变成倒三角。


原来是领导在第一位,现在员工上第一位去。员工提出来的问题领导去给他改变,我觉得现在大企业也很难做到。


因为我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳谈过这个问题,我在纸上画了一个正三角又变成一个倒三角。他马上说,你说的意思我明白了。


他当时刚从IBM退下来,他说我在IBM干的时候我就想这么做,但是我没有敢做,因为IBM40万人,如果一旦乱了后果不堪设想。


到今天所有的大企业这么做的还没有,只有我们把整个企业变成了创业的平台。


到了今年2018年,我们整个变成“三生”体系。有生态圈、生态收入、生态品牌。


所谓生态圈就是变成我到了每一个社群,到了每一个村和所有的用户建立一种联系和情感。


所有的生态收入就是我不仅有产品收入,还有服务的收入,生态品牌后面会再讲到。


2. 自以为非的观念


首先说观念的改变,自以为非而不是自以为是。


这里面我觉得更好的体现了黑格尔不断自我否定的哲学体系。按照他自己说按照正反和三段式将否定一直进行下去,直至绝对精神。


其实这个自我否定就是一种不断的自我反思。


所以黑格尔还用了一个非常通俗的比喻,他说就像一棵树出来的是花蕾,花蕾后面要出来的是花朵,花朵否定了花蕾,然后果实又出来否定了花朵。


这个自我否定是不断的自我前进,但是在实践当中,最大的问题是我们在花朵的时候会自我欣赏,这么漂亮一朵花多么好,可能你在欣赏的时候一切都过去了。


所以怎么样不断的自我反思,不断的自我否定,这其实对企业来讲是非常难的一件事。


这个正反合是不断的前进,比方说正体就是刚才所说的小作坊,小作坊一定可以做到定制。


一家小的服装厂,我可以给街坊邻居量身订作。


到反体,把正体给否定了,就是大规模制造,这么大的量我怎么可以给你量身定制,分成了很多的规格,你就根据这个规格来配。


但是到了合体,把这两者都否定了,就是大规模定制。我可以给你量身订作,而且是大规模的。


企业就应该不断的自我否定,自我否定就是不断的前进,不断的提高。


中国老子在2500多年前的《道德经》里有一句话和这个类似,他就说“万物负阴而抱阳,冲气以为和”。


意思是说所有万世万物都有阴阳两个面,就像这个花的正极和反极,不断的斗争,运动的结果达成新的方式,中国2500年前的道家已经有了阴阳的观念。    

3. 动态能力的演化


上面说的是观念,下面说的是一个企业应该具备的能力,就是动态能力。


我们海尔有一句话“没有成功的企业,只有时代的企业”。


所有的企业你都不能说自己成功,为什么呢?因为你所谓的成功只不过是你踏上的时代的节拍。


但是任何企业都不能永远踏准时代的节拍,因为你是人,不是神


但是企业往往是在踏准了一次之后会留恋过去的成功,不思进取,停留在那。


比如说很大的企业柯达,因为没有赶上数码的时代,虽然它是世界第一大的胶卷企业,但是它也被淘汰了,没有踏上时代的这一步。有人说是因为技术问题,但是我认为是观念问题。


为什么呢?因为它们是最早设计出来数码相机,而且当它向美国政府申请破产的时候,它的数码的技术卖了9亿美金。


它比别人走的更快,但是它的观念是没有认识到时代的压力。所以说这对企业来讲真的非常重要。


不能说我已经是很成功的企业了,你永远不能说成功,你只能来想我和时代还有多大的距离。


所以说,大卫·梯斯也到海尔去,我们也做了交谈,他是提出动态能力的学者。


他的动态能力很简单,就是更新企业核心竞争力的能力。


首先一条你企业要有核心竞争力,有了核心竞争力,你在市场当中能够立足,立足之后你要不断的更新它,这个其实非常非常困难。


03 

如何以“人单合一”模式进行颠覆?


上面是第一个说为什么要颠覆和海尔在颠覆上所做的努力。


第二大问题,如何以“人单合一”模式颠覆,就是这三块:


第一个对观念的颠覆,第二是对模式的颠覆,第三是对线性管理的颠覆。


1. 对观念的颠覆


对观念上的颠覆,我想说的,我在从事管理40多年,我自己觉得可能就是两大观念的颠覆。第一个是员工,第二个是企业。


对于员工的观念颠覆,把员工要变成自主人,因为在所有的企业管理里面员工从来不是自主人。


为什么呢?原来我们的经营管理告诉企业是三要素:企业的主体,企业的客体,企业的管理工具。


管理的主体就是管理者,个体大小高低不同的管理者。管理的客体就是员工,员工就是被管理的。


所以从来没有说你可以自主去发挥作用。


企业是什么呢?企业在某种意义上,我认为在传统的观念上,企业就是有围墙的花园。


有围墙别人不能进,所谓的花园是把里面整理的很好。比方说树剪的一样高。树要长高了不行,都是一样的高。


现在你应该成为一个网络的节点,你没有围墙,为什么呢?


打一个比方,企业就是电脑,一台电脑如果不能上网,它一事无成。如果上网它可能无所不能。


但是我们的企业恰恰是不能够上网,你在网络里面没有任何的发言权,你不能利用网络的任何资源,所以企业怎么样变成开放的网络性的节点。


先是观念的颠覆,我们的“人单合一”就是先让人有自主权,员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。


你创造的价值多少,过去是由你的领导给你定,你创造的价值很高,可以多拿很多的薪酬。


现在不是,你创造的用户价值高,你分享的就高。你没有创造用户的价值,你就不应该存在。


自主人呢,就是要员工自主管理,员工的人的价值是第一,而不是现在西方企业所说的股东价值第一。


其实我在哈佛商学院跟哈佛商学院的教授在交流的时候,我说我非常不同意你们美国企业所说的股东第一。


股东他只能是分享价值,他不可能给你增加价值。而员工如果发挥他的价值,他可以创造更多的价值,最后也可以满足股东的要求。


传统的企业,就是经济人和社会人,这两者始终是传统经济的两个主流。


第一就是经济人,传统理论上说的X理论:人之初、性本恶。我重物不重人,人只是一个工具,你给我干活就完了,多干活我多给你钱。


后来发展不行,通过货舱实验等等这些工作,变成了社会人。所谓的社会人我要注意到你个人的需求,像马斯洛的需求五层次理论,就是这一些。


所以,经济人表现的最典型的美国的福特制,社会人表现比较突出的,像日本企业像丰田制。


但是丰田制还不是自主人,只不过是给你一点空间而已,我们的自主人是完全你自主,你自主来发挥你自己的能力。


康德在《实用经济学》有一句话,“人具有一种自己创造自己的特性,因为他有能力根据他自己所采取的目的来使自己完善化”。


每个人你给他定下目标和空间,他都会去做好,不要你操那么多心。


每个人都可以创造自己,这就是康德所说的人是目的,不是工具。


但是我们企业呢,往往是把人当成工具,人是目的是他可以充分发挥他自己的价值。


这个特别重要,做企业的往往不把人放在第一位,不管你怎么做,可能你企业都会非常危险。


刚才说的是对人的观念,这个对观念的颠覆是企业。


企业怎么样变成网络的节点,它的目标是用户变为领导,而非科层制的上级是领导。



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