互联网时代下,管理最重要的问题,就是如何激活个体!

文章来源:盟思软件    时间:2018-12-26 10:38:26
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用户逻辑下的结点是什么?如何打通?本文根据海尔集团首席执行官张瑞敏与北大国发院陈春花教授曾经的对话,把张首席的观点整理出来,希望大家可以有所启发。


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制造企业变“平台”难在哪里?


目前市场环境下,不论是互联网技术的迭代,还是消费习惯的改变等等,对于我们这种企业来说,最大的问题在于,企业原来那一套经营模式,在互联网时代很难再维持下去。比方说,家电这个行业过去都是高速发展——只要产品质量好,经常更新换代,就没有问题,就能占领市场,曾经搞“家电下乡”甚至供不应求。有的时候,人往往会倒果为因,因为结果挺好,所以现在做的一切都是对的。


面对互联网冲击,从我个人来看,过去做企业的,现在能不能成为一个平台?如果不能,那你只能够成为别人平台上的一个参与者;如果只是别人平台上的参与者,那这个企业可能真是很麻烦。比如曾经的大连锁就是一个平台,家电企业在平台上面,基本上就没有自己了,也没有自己的利润了。记得国外一个家电品牌的人当时对我说,他们很奇怪,在国美等商超投入这么多,最后年终一算还欠它的钱。现在也一样,电商平台很大,但是如果你只是平台参与者,最后可能卖出了货但不可能赚到钱。


所以,我认为企业可能应该成为一个平台,但不是一个独立的平台,而是互联网的一个结点,可以把互联网的资源都连起来。


我们自己想,现在的平台有三类:像淘宝这一类是交易平台,只管交易;像脸书是社交平台,只管交往;此外还有一个移动平台,像物流这些。但是,全球都在说缺少一种大家都能在上面增值的平台。比如,我觉得在某种意义上,电商好像有一点零和博弈,并不会让别人在上面发挥价值。因此我们想,这个方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。


但同时,要想变成平台也面临着难题:第一是观念,第二是组织结构。


原来的观念都是在传统的科层组织中,所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台,和过去是完全不一样的。这个观念的转变很难,因为非常习惯过去,而且过去考核体系也是这样的。


再就是整个组织的架构。我们现在开始推行“零签字”。今天上午检查,还有很多人偷着签字,“不签字我怎么放心呢?”其实,从管理人员负责签字改成“用户签字”,这个问题就可以解决了。我们现在也有一些案例,比如原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核,那个考核体系很复杂;现在这一千多人都不要了,送货“按时送达,超时免单”。最好的考核就是用户考核:超过约定时间,用户不和你客气;最好超过,因为超过了约定时间送的货就免费了,三万的货晚十分钟,对不起,三万块钱全免了。我们试验过,去年“双十一”期间,竟然要求凌晨送货的特别多,因为用户认为这个时间点很有可能不能按时送达。这个考核办法的力量非常大。出现问题之后,被免单的货品公司不拿钱。谁拿?所有相关的人员拿。


实际上,这并不是要罚你钱,而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点,大家都是共同利益方;照理说,假如送货的车坏了导致的免单,对不起,也应该由你负责。现在我们希望考核都逐渐能够都过渡到由用户来考核。服务人员原来的考核体系非常复杂,上门维修、上门服务,每个服务满意不满意都要打电话问一下,一开始用户觉得挺好,时间长了会很烦。现在要变成怎么通过互联网技术由用户直接在网上评价你。整个企业过去的体系都要打破,要颠覆掉。这非常困难。我们感觉是要建立一个共享平台,但怎么建得活而不乱?现在是活了,活力四射,但很有可能在活的过程中被钻空子,但这也是很正常的。因为它还是一个没有成熟的东西,所以尽量试错,但不要出大问题,不能出那种回不来的问题。


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管理变革如何“激活个体”?


传统企业最大的问题是,企业基于用户,但细化不到每个人。每个人的用户是什么?我们要求“人单合一”,每个人和用户合一,就是为了实现这一点。所以,我们建立起和传统组织完全不一样的组织,变成“自组织”。现在的互联网是分布式的,全世界最好的资源都可以得到,问题是你怎么样能够吸引人才?可能有的能吸引来,有的就吸引不来,这是非常大的压力。我们内部有八个字:竞单上岗,按单聚散。目标不能变,通过竞单上岗,谁能完成目标谁就来。过去限于企业内部,现在所有权这些都可以提要求。“按单聚散”,这个目标完成了,没有问题,但下一个目标能不能行?不行,对不起,要散掉。


这就和过去那一种“我为企业贡献我的一切,企业也要包容我的一切”完全不一样了。这一点,前两年社会上的质疑很大,内部也有压力;但是到现在为止,这种观念我觉得是结束了。我们现在有的组织,可能原来的人只剩下10%左右,其他的都散掉了。有一个人觉得这个行业很行,进来了,定了创业目标。为了完成整个目标,他把席梦思垫子扔到办公室里;网站平台上线前的15天里,吃住都在办公室,一下子就成了。但到了第二个指标时,他就不行了,那你就要离开。一开始我们的人觉得挺残酷的,但是没有办法。


再一个,价值观变成什么?改成什么?就是你一定要体现自身的价值,在为用户创造价值的同时体现你自身的价值,而不是过去那一种价值观。过去是“我非常有能力地完成上级指令”,现在是“展示自身价值就要创造用户价值”。但是,创造用户价值是你自己到市场去寻求的。我们内部叫做什么?“大家都应该是动态合伙人”,每个人都从被雇佣者、执行者变成创业者,变成合伙人,但是动态的。比方说,我刚才举的那个例子,他来了也跟投了,现在第二个阶段性指标更高,完不成那就要走掉。走掉的时候,把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。


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管理变革如何在终端落地见效?


我们改革的目标针对所有的方面。我们内部有一个“二维点阵”:一个纵轴,一个横轴。纵轴衡量对用户体验的改变,包括组织的各方面;横轴就是企业价值。同时,我们又把财务报表改了。传统损益表是“收入-费用-成本=利润”。我们现在用“共赢增值表”代替它,共同赢又能增值。这个表分几项,其中很重要的一项就是“共同分享的用户价值”是多少。这和之前的表不一样。过去,比如我销出一万台产品就可以了,但现在销出一万台产品,还要看你得到的用户资源有多少,如果没有用户资源,那不行。


这可能颠覆掉什么?就是传统经济的规律——边际效益递减。但是,互联网可以做到边际效益递增。递增的前提是用户资源,或者再说直观一点,用户会不会产生可以给你付费的资源。有,肯定就会递增。这就和过去单纯的单向交易不一样了,所以,现在大家压力一大,有时候也会出事儿。有人觉得,你要我到底怎么干?销售产品多了,你还让我必须有用户,我怎么才有用户呢?有的说,那我能不能弄一点钱去买用户流量?这些都很正常。但是,买来的用户流量根本解决不了问题。所以我说,互联网的所有结点一定要有营养,而结点的营养一定是用户资源,但不等于买用户流量。


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单向服务如何变成“互动”模式?


现在,我们在内部的要求就是,怎么样把单向的服务变成一个可以交互的。过去,我上门给你服务比较好,用户比较满意,能不能变成:从服务里头知道用户体验的问题,使用户能够参与进来,而不是说他不好了打个电话你再去。现在,我们采取了很多措施,希望能够在这个方面有一点突破。否则,大家的目标是上门服务完之后让用户满意那就没有问题了,那其实只是售后服务。所以,现在要求这些数据采集完之后能够倒逼回来。


第一个,原来保证“两年保修期”,应该改一个字,变成“两年保证期”。“保修期”是两年内出了问题免费处理,但“保证期”是保证两年内不会出问题。因为时代会不断变化,过去一打电话,马上上门,他很高兴,但是现在他不愿意你进门,比如刚刚精致装修完他不高兴让别人进来,尤其是媒体各种报道,存在各种风险等等,所以用户希望产品最好不出问题;不出问题,我还能够交互最好。所以,现在并不是像过去考核你上门人家很满意就行,也许一开始你做不到和用户交互,但现在要倒逼回来。哪些产品可以做到六个月不出问题?哪些产品可以做到一年?家电有一个特点:到用户家里,基本上六个月不出问题那就问题不太大了,出问题就在六个月之内。


在这方面小米做得不错,但它更像一种营销,而我们希望变成一种用户的自组织,用户自己上来交互,最后有用户变成意见领袖。否则的话,这么多产品得多少人来做?而这样的企业严格意义上说不是互联网企业,只是利用了互联网技术,没有真正成为一个大的组织,甚至变成大组织后又变成科层制。


我们希望做自组织体系,现在已经不像过去还要发文什么的。现在这些自组织的头是“官兵互选”,自己选,没有任命。干企业这么多年,我就知道一条,员工的智慧不得了。所以《庄子》里说的那句话很有道理:虽有至知,万人谋之。不要说一万个人,一百个人也对付不了。原来连续几年,一年要进三千名大学生,现在基本上不直接招进,改成在他大四的时候给他创造一些创业机会。如果你愿意,那一百个人、二百个人做,最后谁合适谁就来。


现在与过去不同,平时更换人很多。过去平时不流动,所以要进来就是“选育用留”这一套,现在已经更换了很多。我就不是招新大学生来培养,所以大学生必须要进到整个创业平台。此外,我们还跟全国高校组成联盟,在里面也可能会发现创业的东西。


这不光是很大的挑战,还具有很大不确定性。因为有的是人性的东西,有人原来之所以到海尔来,就是觉得到这里至少安定,这个企业在可预见的未来不一定马上倒掉;再一个进来以后安逸。大企业就是这样,这种情绪一旦蔓延之后,就没有活力。


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